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26세, 난임 수술 가능성이라는 충격적인 소식을 들었을 때도, 저의 가장 강렬한 감정은 벅차오르는 흥분감이었다는 사실을 아시나요? 이 수술은 저에게 끔찍한 상사로부터 5주간 벗어날 수 있는 자유를 의미했기 때문입니다. 이처럼 많은 이들이 직장에서 ‘나쁜 상사’ 때문에 고통받고 있습니다. 실제로 해리스 여론조사에 따르면 직장인의 71%가 ‘독성 상사’를 경험했으며, 절반 이상이 그 상사에 대한 악몽을 꾸었다고 답했습니다. 당신은 친구와 있을 때, 가족과 함께 있을 때, 심지어 새벽 3시에 잠 못 이루며 “회사를 그만둬야 해”라고 생각할 때에도 그 상사를 떠올릴 것입니다.

나쁜 상사 문제의 근원: ‘권력 맹점’이란 무엇인가?

그렇다면 왜 이렇게 나쁜 상사가 만연한 걸까요? 문제의 일부는 우리가 권력의 위치에 오르면 ‘권력 맹점(Power Blindness)’에 빠지기 때문입니다. 권력이 없는 사람의 기분을 잊게 되고, 우리의 말 한마디나 아이디어를 간단히 묵살하는 행동이 누군가의 하루를 망칠 수 있다는 사실을 망각하게 됩니다. 직책이라는 이유만으로 사람들은 우리에게 진실을 말하지 않고, 따끔한 피드백을 주지 않으며, 심지어 반대 의견조차 내지 않습니다. 우리는 그들의 웃음 속에서 자신을 좋은 상사라고 착각하게 되는 거대한 ‘현실 왜곡’에 빠집니다.

저 또한 권력 맹점에 깊이 빠져 있었습니다. 수술 이야기를 한 지 몇 년 후, 저는 서른두 살의 상사가 되어 버클리 대학에서 8명의 팀원을 이끌고 있었습니다. 팀은 훌륭했고, 우리는 창의적인 교육 프로그램을 많이 만들었죠. 저는 스스로 좋은 상사라고 생각했습니다. 그러던 어느 날, 한 팀원이 울면서 제 사무실로 찾아왔습니다. 그녀는 제가 자신에게 편애를 하고, 자신의 노력을 인정해주지 않는다고 느낀다고 말했습니다. 그 순간, 저는 깨달았습니다. “맙소사! 내가 바로 그 끔찍한 상사였잖아!” 이것이 바로 권력 맹점의 실제 사례입니다.

리더의 ‘갑옷’과 그 이면

저의 동료인 크리스토퍼 벨 박사 또한 자신만의 ‘갑옷’ 이야기를 들려줍니다. 그는 미국에서 박사 학위를 가진 흑인 남성이 얼마나 드문지 설명하며, 사람들이 자신을 ‘벨 박사’라고 부르게 하는 이유가 단순히 자만심 때문이 아니라고 말합니다. 이는 그가 사회에서 마주해야 했던 편견에 맞서 자신을 보호하는 갑옷의 역할을 했습니다. 이 갑옷은 그에게 필요한 생존 전략이었지만, 동시에 주변 사람들과 거리를 두게 만들고 그를 ‘위협적이거나 오만하다’고 느끼게 하는 ‘가시’가 되어 사람들을 밀어낼 수 있음을 인정합니다.

리더로서 우리는 때때로 이 갑옷을 벗고 취약해질 필요가 있습니다. 불편할지라도, 이는 우리가 이끌고자 하는 사람들에게 진정으로 보이고, 그들을 볼 수 있는 유일한 방법입니다. 그들의 이야기를 듣고, 그들의 어려움을 이해하며, 진정한 연결을 만들 때 비로소 리더는 성장할 수 있습니다.

나쁜 상사 악순환을 끊는 법: ‘거울’을 마주하라

저의 팀원이 피드백을 주었을 때, 저는 즉시 받아들이지 못했습니다. 부끄러움이 몰려왔고, 저는 스스로를 정당화하는 벽을 세웠습니다. 제 내면의 ‘고독의 요새’에서 저는 팀원이 문제라고 생각했습니다. 하지만 이런 단절 속에서는 결코 좋은 상사가 될 수 없습니다. 이 요새를 벗어나기 위해서는 ‘정직한 자기 성찰’이 필요합니다. 거울을 마주하는 것이죠. 크리스토퍼 벨 박사는 작은 화장 거울이 아니라, 당신의 모든 모습을 비추는 큰 거울을 보라고 조언합니다. 그리고 다음 세 가지 질문을 스스로에게 던져보십시오.

핵심 질문 3가지

• 1. 어떤 갑옷을 입고 있는가? 이 갑옷은 무엇을 주고 무엇을 빼앗는가?
  저의 경우, 그 갑옷은 자존심을 보호했지만, 좋은 상사이자 지지적이고 인간적인 리더가 될 기회를 빼앗았습니다. 당신의 갑옷은 무엇을 지켜주고, 그 대가로 무엇을 잃게 만들고 있습니까?

• 2. 사람들이 나에게 말하기를 두려워하는 것은 무엇인가?
  당신의 위치 때문에 사람들은 당신에게 솔직한 이야기를 하는 것을 두려워할 수 있습니다. 사람들은 당신에게 무엇을 말하기를 두려워할까요? 크리스토퍼 박사는 자신의 ‘가시 돋친 갑옷’이 사랑하는 사람들을 밀어낼까 봐 때로는 갑옷을 벗어 던져야 한다고 말합니다.

• 3. 무엇을 다르게 할 것인가?
  결국 저는 팀원의 교육에 참여하여 의미 있는 피드백과 긍정적인 인정을 해주기 시작했습니다. 또한, 팀원들과 점심 시간을 가지며 개인적인 관계를 쌓았고, 다른 팀원들과도 더 많은 시간을 보내며 그들을 한 사람으로서 알아가기 위해 노력했습니다. 이러한 노력은 팀 내 신뢰와 협업 능력을 크게 향상시켰습니다.

나쁜 상사에서 좋은 리더로: 변화의 시작

리더가 된다는 것은 ‘나쁜 상사 악순환’을 끊어야 할 윤리적 의무를 가진다는 뜻입니다. 우리는 “상사에게 살아남는 방법”에 대한 조언이 필요한 문화를 만들고 있지만, 그 누구도 우리에게서 살아남을 필요가 없어야 합니다. 이 악순환을 끊을 힘은 바로 우리 손에 있습니다. 우리는 그저 용기를 내어 거울을 똑바로 볼 필요가 있습니다. 자기 성찰을 통해 자신의 권력 맹점을 인지하고, 약점을 인정하며, 더 나은 리더로 성장하는 길을 선택할 때, 비로소 건강하고 생산적인 조직 문화를 만들 수 있을 것입니다.